manfi22
اطلاعات بیشتر زندگی بهتر
درباره وبلاگ


وبلاکmanfi22 محیطی جذاب ارامش بخش وعکسهای محشر

مدیر وبلاگ : وحید و حمید شیرزاد
 استیو جابزمدیرعامل و موسس اپل در مراسم فارغ التحصیلان دانشگاه



چند وقت پیش یک سخنرانی واقعا جالب از استیو جابز مدیرعامل و موسس اپل ، پیکسار و ... دیدم که سال ۲۰۰۵ در دانشگاه استنفورد انجام داده. دیدنش را از دست ندید ! :

لینک فیلم سخنرانی در آخر متن ارائه شده است

متن سخنرانی:
من امروز خیلی خوشحالم که در مراسم فارغ‌التحصیلی شما که در یکی از بهترین دانشگاه‌های دنیا درس می‌خوانید هستم. من هیچ وقت از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده‌ام. امروز می‌خواهم داستان زندگی ام را برایتان بگویم. خیلی طولانی نیست و سه تا داستان است اولین داستان مربوط به ارتباط اتفاقات به ظاهر بی ربط زندگی هست
من بعد از شش ماه از شروع دانشگاه در کالج رید ترك تحصیل کردم ولی تا حدود یک سال و نیم بعد از ترك تحصیل تو دانشگاه می‌آمدم و می‌رفتم و خب حالا می‌خواهم برای شما بگویم که من چرا ترك تحصیل کردم. زندگی و مبارزه‌ی من قبل از تولدم شروع شد. مادر بیولوژیکی من یک دانشجوی مجرد بود که تصمیم گرفته بود مرا در لیست پرورشگاه قرار بدهد که یک خانواده مرا به سرپرستی قبول کند . او شدیداً اعتقاد داشت که مرا یک خانواده با تحصیلات دانشگاهی باید به فرزندی قبول کند و همه چیز را برای این کار آماده کرده بود.یک وکیل و زنش قبول کرده بودند که مرا بعد از تولدم ازمادرم تحویل بگیرند و همه چیز آماده بود تا اینکه بعد از تولد من این خانواده گفتند که پسر نمی خواهند و دوست دارند که دختر داشته باشند. این جوری شد که پدر و مادر فعلی من نصف شب یک تلفن دریافت کردند که آیا حاضرند مرا به فرزندی قبول کنند یا نه و آنان گفتند که حتماً. مادر بیولوژیکی من بعداً فهمید که مادر من هیچ وقت از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده و پدر من هیچ وقت دبیرستان را تمام نکرده است. مادر اصلی من حاضر نشد که مدارك مربوط به فرزند خواندگی مرا امضا کند تا اینکه آن‌ها قول دادند  که مرا وقتی که بزرگ شدم  حتماً


به دانشگاه بفرستند. این جوری شد که هفده سال بعدش من وارد کالج شدم و به خاطر این که در آن موقع اطلاعاتم کم بود دانشگاهی را انتخاب کردم که شهریه‌ی آن تقریباً معادل دانشگاه استنفورد بود و پس انداز عمر پدر و مادرم را به سرعت برای شهریه‌ی دانشگاه خرج می‌کردم بعد از شش ماه متوجه شدم که دانشگاه فایده‌ی چندانی برایم ندارد. هیچ ایده‌ای که می‌خواهم با زندگی چه کار کنم و دانشگاه چه جوری می‌خواهد به من کمک کند نداشتم و به جای این که پس انداز عمر پدر و مادرم را خرج کنم ترك تحصیل کردم ولی ایمان داشتم که همه چیز درست می‌شود. اولش یک کمی وحشت داشتم ولی الآن که نگاه می‌کنم می‌بینم که یکی از بهترین تصمیم‌های زندگی من بوده است. لحظه‌ای که من ترك تحصیل کردم به جای این که کلاس‌هایی را بروم که به آن‌ها علاقه‌ای نداشتم شروع به کارهایی کردم که واقعاً دوستشان داشتم. زندگی در آن دوره خیلی برای من آسان نبود. من اتاقی نداشتم و کف اتاق یکی از دوستانم می‌خوابیدم. قوطی‌های خالی پپسی را به خاطر پنج سنت پس می‌دادم که با آن‌ها غذا بخرم. بعضی وقت‌ها هفت مایل پیاده روی می‌کردم که یک غذای مجانی توی کلیسا بخورم. غذا‌هایشان را دوست داشتم. من به خاطر حس کنجکاوی و ابهام درونی‌ام تو راهی افتادم که تبدیل به یک تجربه‌ی گران بها شد. کالج رید آن موقع یکی از بهترین تعلیم‌های خطاطی را تو کشور می‌داد. تمام پوستر‌های دانشگاه با خط بسیار زیبا خطاطی می‌شد و چون از برنامه‌ی عادی من ترك تحصیل کرده بودم، کلاس‌های خطاطی را برداشتم. سبک آن‌ها خیلی جالب، زیبا، هنری و تاریخی بود و من خیلی از آن لذت می‌بردم. امیدی نداشتم که کلاس‌های خطاطی نقشی در زندگی حرفه‌ای آینده‌ی من داشته باشد ولی ده سال بعد از آن کلاس‌ها موقعی که ما داشتیم اولین کامپیوتر مکینتاش را طراحی می‌کردیم تمام مهارت‌های خطاطی من دوباره تو ذهن من برگشت و من آن‌ها را در طراحی گرافیکی مکینتاش استفاده کردم. مک اولین کامپیوتر با فونت‌های کامپیوتری هنری و قشنگ بود. اگر من آن کلاس‌های خطاطی را آن موقع برنداشته بودم مک هیچ وقت فونت‌های هنری الآن را نداشت. هم چنین چون که ویندوز طراحی مک را کپی کرد، احتمالاً هیچ کامپیوتری این فونت را نداشت. خب می‌بینید آدم وقتی آینده را نگاه می‌کند شاید تأثیر اتفاقات مشخص نباشد ولی وقتی گذشته را نگاه می‌کند متوجه ارتباط این اتفاق‌ها می‌شود. این یادتان نرود شما باید به یک چیز ایمان داشته باشید، به شجاعتتان، به سرنوشتتان، زندگی تان یا هر چیز دیگری. این چیزی است که هیچ وقت مرا نا امید نکرده است و خیلی تغییرات در زندگی من ایجاد کرده است.


داستان دوم من در مورد دوست داشتن و شکست است


من خرسند شدم که چیزهایی را که دوستشان داشتم خیلی زود پیدا کردم. من و همکارم هواز شرکت اپل را درگاراژ خانه‌ی پدر و مادرم وقتی که من فقط بیست سال داشتم شروع کردیم ما خیلی سخت کار کردیم و در مدت ده سال اپل تبدیل شد به یک شرکت دو بیلیون دلاری که حدود چهارهزار نفر کارمند داشت. ما جالب ترین مخلوق خودمان را به بازار عرضه کرده بودیم؛ مکینتاش. یک سال بعد از درآمدن مکینتاش وقتی که من فقط سی ساله بودم هیأت مدیره‌ی اپل مرا از شرکت اخراج کرد. چه جوری یک نفر می‌تواند از شرکتی که خودش تأسیس می‌کند اخراج شود، خیلی ساده. شرکت رشد کرده بود و ما یک نفری را که فکر می‌کردیم توانایی خوبی برای اداره‌ی شرکت داشته باشد استخدام کرده بودیم. همه چیز خیلی خوب پیش می‌رفت تا این که بعد از یکی دو سال در مورد استراتژی آینده‌ی شرکت من با او اختلاف پیدا کردم و هیأت مدیره از او حمایت کرد و من رسماً اخراج شدم.


احساس می‌کردم که کل دستاورد زندگی ام را از دست داده‌ام. حدود چند ماهی نمی دانستم که چه کار باید بکنم. من رسماً شکست خورده بودم و دیگر جایم در سیلیکان ولی نبود ولی یک احساسی در وجودم شروع به رشد کرد. احساسی که من خیلی دوستش داشتم و اتفاقات اپل خیلی تغییرش نداده بودند. احساس شروع کردن از نو. شاید من آن موقع متوجه نشدم اخراج از اپل یکی از بهترین اتفاقات زندگی من بود. سنگینی موفقیت با سبکی یک شروع تازه جایگزین شده بود و من کاملاً آزاد بودم. آن دوره از زندگی من پر از خلاقیت بود. در طول پنج سال بعد یک شرکت به اسم نکست تأسیس کردم و یک شرکت دیگر به اسم پیکسار و با یک زن خارق العاده آشنا شدم که بعداً با او ازدواج کردم . پیکسار اولین ابزار انیمیشن کامپیوتر دنیا را به اسم توی استوری به وجود آورد که الآن موفقترین استودیوی تولید انیمیشن در دنیا ست. دریک سیر خارق العاده‌ی اتفاقات، شرکت اپل نکست را خرید و این باعث شد من دوباره به اپل برگردم و تکنولوژی ابداع شده

در نکست انقلابی در اپل ایجاد کرد. من با زنم لورن زندگی بسیار خوبی را شروع کردیم . اگر من از اپل اخراج نمی شدم شاید هیچ کدام از این اتفاقات نمی افتاد. این اتفاق مثل داروی تلخی بود که به یک مریض می‌دهند ولی مریض واقعاً به آن احتیاج دارد. بعضی وقت‌ها زندگی مثل سنگ توی سر شما می‌کوبد ولی شما ایمانتان را از دست ندهید. من مطمئن هستم تنها چیزی که باعث شد من در زندگی ام همیشه در حرکت باشم این بود که من کاری را انجام می‌دادم که واقعاً دوستش داشتم.


داستان سوم من در مورد مرگ است
من هفده سالم بود یک جایی خواندم که اگر هر روز جوری زندگی کنید که انگار آن روز آخرین روز زندگی تان باشد شاید یک روز این نظر به حقیقت تبدیل بشود. این جمله روی من تأثیر گذاشت و از آن موقع به مدت سی و سه سال هر روز وقتی که من توی آینه نگاه می‌کنم از خودم می‌پرسم اگر امروز آخرین روز زندگی من باشد آیا باز هم کارهایی را که امروز باید انجام بدهم، انجام می‌دهم یا نه. هر موقع جواب این سؤال نه باشد من می‌فهمم تو زندگی ام به یک سری تغییرات احتیاج دارم. به خاطر داشتن این که بالآخره یک روزی من خواهم مرد برای من به یک ابزار مهم تبدیل شده بود که کمک کرد خیلی از تصمیم‌های زندگی ام را بگیرم چون که تمام توقعات بزرگ از زندگی، تمام غرور، تمام شرمندگی از شکست، در مقابل مرگ رنگی ندارند. حدود یک سال قبل دکترها تشخیص دادند که من سرطان دارم. ساعت هفت و سی دقیقه‌ی صبح بود که مرا معاینه کردند و یک تومور توی لوزالمعده‌ی من تشخیص دادند. من حتی نمی دانستم که لوزالمعده چی هست و کجای آدم قرار دارد ولی دکترها گفتند این نوع سرطان غیرقابل درمان است و من بیشتر از سه ماه زنده نمی مانم. دکتر به من توصیه کرد به خانه بروم و اوضاع را رو به راه کنم. منظورش این بود که برای مردن آماده باشم و مثلاً چیزهایی که در مورد ده سال بعد قرار بود به بچه‌هایم بگویم در مدت سه ماه به آن‌ها یادآوری بکنم. این به این معنی بود که برای خداحافظی حاضر باشم. من با آن تشخیص تمام روز دست و پنجه نرم کردم و سر شب روی من آزمایش اپتیک انجام دادند. آن‌ها یک آندوسکوپ را توی حلقم فرو کردند که از معده‌ام می‌گذشت و وارد لوزالمعده‌ام می‌شد. همسرم گفت که وقتی دکتر نمونه را زیر میکروسکوپ گذاشت بی اختیار شروع به گریه کردن کرد چون که او گفت که آن یکی از کمیاب ترین نمونه‌های سرطان لوزالمعده است و قابل درمان است. مرگ یک واقعیت مفید و هوشمند زندگی است. هیچ کس دوست ندارد که بمیرد حتی آن‌هایی که می‌خواهند بمیرند و به بهشت وارد شوند. ولی با این وجود مرگ واقعیت مشترك در زندگی همه‌ی ما ست.
شاید مرگ بهترین اختراع زندگی باشد چون مأمور ایجاد تغییر و تحول است. مرگ کهنه‌ها را از میان بر می‌دارد و راه را برای تازه‌ها باز می‌کند. یادتان باشد که زمان شما محدود است، پس زمانتان را با زندگی کردن تو زندگی بقیه هدر ندهید. هیچ وقت توی دام غم و غصه نیافتید و هیچ وقت نگذارید که هیاهوی بقیه صدای درونی شما را خاموش کند و از همه مهمتر این که شجاعت این را داشته باشید که از احساس قلبی تان و ایمانتان پیروی کنید. موقعی که من سن شما بودم یک مجله‌ی خیلی خواندنی به نام کاتالوگ کامل زمین منتشر می‌شد که یکی از پرطرفدارترین مجله‌های نسل ما بود این مجله مال دهه‌ی شصت بود که موقعی که هیچ خبری از کامپیوترهای ارزان قیمت نبود تمام این مجله با دستگاه تایپ و قیچی و دوربین پولوراید درست می‌شد. شاید یک چیزی شبیه گوگل الآن ولی سی و پنج سال قبل از این که گوگل وجود داشته باشد. در وسط دهه‌ی هفتاد آن‌ها آخرین شماره از کاتالوگ کامل زمین را منتشر کردند. آن موقع من سن الآن شما بودم و روی جلد آخرین شماره‌ی شان یک عکس از صبح زود یک منطقه‌ی روستایی کوهستانی بود. از آن نوعی که شما ممکن است برای پیاده روی کوهستانی خیلی دوست داشته باشید. زیر آن عکس نوشته بود



stay hungry stay foolish
این پیغام خداحافظی آن‌ها بود وقتی که آخرین شماره را منتشر می‌کردند

stay hungry stay foolish
این آرزویی هست که من همیشه در مورد خودم داشتم و الآن وقت فارغ‌التحصیلی شما آرزویی هست که برای شما می‌کنم



استیو جابز 1976




نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
عصرانه را سه بعدی پرینت و میل نمایید !


اگر فناوری سه بعدی را با صنعت چاپ و آشپزی مخلوط کنید نتیجه جذابی به دست می آید که حتی از تلویزیون های سه بعدی هم خوشمزه تر است. حالا می توان برخی غذاها را به شکل دلخواه چاپ کرد تا با لذتی مظاعف عصرانه یک روز پرکار را صرف کنید. ‏

این پرینتر سه بعدی غذا در آزمایشگاه دانشگاه Cornell تولید شده و با استفاده از روشی به نام "solid freeform fabrication" می تواند غذا را با سرنگ هایش به شکل تعریف شده در بیاورد. البته دانشگاه MIT نیز مدتی است روی پرینترهای سه بعدی غذا کار می کند و طرح هایی را هم ارایه داده اما به نظر می رسد دانشگاه کورنل در این مسیر فعلا جلوتر است. بنابراین اگر مدتی صبر کنیم شاید نمونه های تجاری اش هم دور از ذهن نباشد. ‏

البته سرآشپزهای محترم و قنادهای عزیز صدها سال است که مشغول این هنر هستند اما قاعدتا این پرینترها دقت عمل بیشتری دارند و از نظر زمان هم مقرون یه صرفه خواهند بود. ‏من که نمی توانم صبر کنم تا یک پرینتر سه بعدی غذا در آشپزخانه داشته باشم و هر روز غذایم را با کامپیوتر، طراحی و چاپ کنم. شما چطور؟ ‏





نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

مدیریت شهری
قوی‌ترین مانع در مقابل رشد جمعیت شهری چیست؟
(راهنمایی: سیمان و فولاد نیست!)

ریچارد دابس و جانا رمس
مترجم: عادله جاهدی
جهان در معرض افزایش جمعیتی فراگیری قرار دارد که از حومه تا خود شهرها را شامل می‌شود. اساس این تحولات صرفه‌جویی در مقیاس است که بهره‌وری مراکز شهری متمرکز را بالا برده است.


این افزایش بهره‌وری ناشی ازشهرنشینی تاکنون رشد اقتصادی چشمگیری را موجب شده و اساسا فقر را در کشورهایی نظیر چین کاهش داده است. رشد شهرها می‌تواند در بازارهای نوظهور بیشماری به رشد بیشتر و کاهش فقر بیانجامد.
با این حال، هم اکنون نرخ رشد برخی از شهرهای بزرگ در حال افت است. علاوه بر این، پیچیدگی روزافزون شهرهای بزرگ می‌تواند کیفیت مدیریت آنها را کاهش دهد. وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، شهرها به ترکیب‌های فاجعه باری از خیابان‌های پر جمعیت و پرترافیک تبدیل شده و این سوال را ایجاد می‌کنند که حداکثر وسعت ممکن یک شهر چقدر می‌تواند باشد. از دیدگاه موسسه جهانی مک‌کینزی (MGI) هیچ محدودیتی از لحاظ تکنولوژی یا زیرساختی در مورد سرعت رشد یا وسعت یک شهر تعیین نشده است- البته به این شرط که رهبران تجاری و دولتی قادر به اداره شهرهای در حال رشد باشند.
مدیریت فرصت‌ها و چالش‌های شهرها با پیشروی شهرنشینی جهانی در مقیاسی وسیع، حیاتی و ضروری است. میزان شهرنشینی در دنیا اخیرا به بیش از 50 درصد رسیده است. تا سال 2023، شاهد اسکان 2/1 میلیارد نفر دیگر در شهرها خواهیم بود که 95 درصد از آنها مربوط به کشورهای در حال توسعه خواهد بود. شهرنشینی، اساس پیشرفت اقتصادی کشورها است. معجزه اقتصادی کره‌جنوبی یعنی افزایش ده مرتبه‌ای رشد ناخالص داخلی از سال 1960 تا کنون، ناشی از افزایش جمعیت شهری از 25 به 80 درصد از کل جمعیت کشور بوده است. مراکز شهری رشد مشاغل و صنایع پربازده را بالا برده و هزینه ارائه خدمات ضروری را کاهش می‌دهد. نتیجه تحقیقات موسسه جهانی مک‌کینزی نشان می‌دهد که به عنوان مثال ارائه آب تصفیه شده و خدمات آموزشی در مناطق روستایی هند، 30 تا 50 درصد کمتر از مناطق شهری است. البته شهرنشینی، به رشد مناطق روستایی نیز کمک می‌کند. مهاجرت از مناطق روستایی و تمایل به شهرنشینی باعث افزایش بهره‌وری از زمین‌های روستایی و در نتیجه افزایش درآمدهای روستایی می‌شود.
یعنی می‌توان گفت در آینده کلانشهر عظیمی ‌به وسعت جهان خواهیم داشت؟ پاسخ از دیدگاه علمی، مثبت است؛ هیچ محدودیتی در وسعت یک شهر وجود ندارد. با این حال، عملا رشد اکثر مراکز شهری محدود به عدم توانایی در مدیریت آنها (به منظور افزایش فرصت‌ها و کاهش هزینه‌ها) است. مراکز شهری بزرگ، محیط‌های تقاضای شدیدا پیچیده‌ای هستند که نیازمند برنامه‌ریزی طولانی مدت و مهارت‌های مدیریتی فوق‌العاده می‌باشند. بسیاری از مسوولان شهری حقیقتا با سرعت رشد جمعیت شهرها، هماهنگ نبوده و آمادگی لازم را ندارند.
در حال حاضر در کل قاره‌های آفریقا، آسیا و آمریکای لاتین، نمونه‌های بیشماری از کم کاری‌های مسوولان شهری دیده می‌شود. شهرها بدون مدیریت درست و ماهرانه، تبدیل به مراکز فساد، شلوغی و جرم شده و با توسعه بی رویه و پراکنده، حاشیه‌نشینی و آلودگی‌ مواجه خواهند شد. کیفیت زندگی کاهش یافته و پویایی اقتصاد متزلزل می‌شود و زیان‌های ناشی از مقیاس، بر مزیت‌های مقیاس چیره می‌شود.
این چالش‌ها در کلانشهرها (شهرهایی با بیش از 10 میلیون شهروند) حادتر است. در حال حاضر 23 کلانشهر در کل دنیا وجود دارد که این رقم تا سال 2025 به 36 عدد افزایش می‌یابد. تولید ناخالص داخلی برخی شهرها نظیر سائوپائولو و شانگهای تا سال 2025 به 500 میلیارد دلار می‌رسد، یعنی بیشتر از تولید ناخالص داخلی کنونی در کشورهای بلژیک و سوئیس.
کلان شهرهای آمریکای لاتین با کمبود منابع مواجه شده و از رونق افتاده‌اند. مکزیکو سیتی و سائوپائولو هر دو به بن بست رسیده‌اند. هرچه مراکز شهری گسترش می‌یابند، شهرهای مجاور کوچک را هم در خود می‌بلعند، اما این شهرک‌ها همچنان خارج از قلمرو و حوزه شهرهای بزرگ‌تر باقی می‌مانند. مرزها و تقسیم‌بندی‌های سیاسی باعث تضعیف اختیارات مدیریتی در بین شهرداری‌ها، دولت‌های مرکزی و نمایندگان فدرال می‌شود. برنامه‌ریزی و سیاست اغلب در بین این مسوولان هماهنگ نیست و معمولا آینده نگری چندانی در برنامه‌هایشان مشاهده نمی‌شود. سازوکارهای بی فایده در سرمایه گذاری‌های محلی منجر به کمبودهای زیرساختی شده و افزایش حاشیه‌نشینی نیز فقط مشکلات مدیریتی را مضاعف خواهد کرد.
با این حال، زوال شهرهای بزرگ و بی‌برنامه، اجتناب‌ناپذیر یا برگشت‌ناپذیر هم نیست. شهرها به طور قطع می‌توانند شکاف‌های زیرساختی را از میان برداشته و با برنامه ریزی و ایجاد مشاغل پر بازده، متحول شوند. چهار اصل در مدیریت کارآمد شهری وجود دارد که باید اکیدا در مناطق شهرنشینی مورد توجه قرار گیرند. نخست اینکه شهرهای موفق به بودجه کافی برای تامین هزینه‌های بهره‌برداری و زیرساخت‌های جدید نیاز دارد. منبع بودجه می‌تواند از فروش املاک، مالیات بر اموال، مالیات بر فروش یا هزینه‌های مصرف‌کننده تامین شود. دوم اینکه، شهرها به نظارتی مدرن و مسوول نیاز دارند؛ بسیاری از شهرهای موفق و بزرگ نظیر لندن و نیویورک شهردارهای با تجربه، با تصدی طولانی و مسوولی را انتخاب می‌کنند. سوم اینکه، شهرها به برنامه‌ریزی مناسبی نیاز دارند که از 1 تا 40 سال آینده را پیش‌بینی و مدیریت کند و اصل آخر این است که شهرها باید در تدوین سیاست‌های خاص در زمینه‌های حساسی نظیر فراهم کردن مسکن‌هایی با قیمت مناسب مهارت لازم را داشته باشند.
پراکندگی مهاجرت‌های شهری در بسیاری از شهرها، بیش از مهاجرت‌های متمرکز قابل مدیریت بوده و استرس کمتری را در کلانشهرهای بزرگ‌تر ایجاد می‌کند. خوشبختانه بیشتر شهرنشینی‌های دنیا، خارج از کلانشهرها صورت می‌گیرد. با اینکه کلانشهر‌ها در دو دهه اخیر حدودا در10 درصد از رشد اقتصادی جهان سهیم بوده‌اند، شهرهای متعادل که سریعا در حال رشد بوده و جمعیتی زیر 10 میلیون نفر دارند عمده سهم رشد جهانی را موجب شده‌اند. تحقیق موسسه جهانی مک کینزی نشان می‌دهد که حدود 575 شهر متعادل تقریبا نیمی‌از رشد جهان را رقم خواهند زد. شهرنشینی، نیروی جهانی غیر قابل شکستی است که مزیت‌های اقتصادی بیشماری آن را تقویت می‌کند. با این حال، ما در صورتی از این مزیت‌ها آگاه می‌شویم که مدیریت کارآمد شهرهای سریعا در حال رشدمان را یاد بگیریم.




نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها : محشر، مدیران، بازاریابی، خواندنی،
لینک های مرتبط :

وقتی فکر می‌کنیم استراتژی سازمان اشتباه است

مترجم: رویا مرسلی
احتمال دارد این مساله برای شما اتفاق افتاده باشد که در شغلتان از شما خواسته شده باشد که یک استراتژی که توسط شخص دیگری طراحی شده است را اجرا كنید. یکی از وظایف مدیر، اجرای این استراتژی است در حالی که او باید مطمئن باشد که تیم، واحد و سازمانش کار خود را از لحاظ اجرایی به خوبی انجام می‌دهند.


اما اگر استراتژی که اجرای آن از شما خواسته شده است به نظرتان ناقص و معیوب باشد چه می‌شود؟ شاید فکر کنید که این استراتژی، نتایج مطلوب را به دست نخواهد داد یا بدتر از آن، ممکن است شرکت را در معرض خطر قرار دهد. بدون در نظر گرفتن شدت نگرانی‌تان، شما مکلف هستید که در دفاع از نظر خود حرف بزنید. با این وجود، به صدا در آوردن فوری زنگ خطر، همیشه مفید نیست و ممکن است برچسب یک شخص آشوب‌طلب به شما بخورد. با احتیاط و‌اندیشمند عمل کنید؛ می‌توانید کاری کنید که نگرانی شما به گوش دیگران برسد و در عین حال تیم خود یا کل شرکت و زمان و انرژی و پول سازمان را نیز از دست ندهید.

متخصصان چه می‌گویند
توسعه استراتژی، یک فرآیند مشکل، زمانبر و اغلب گیج‌کننده است. نتیجه نهایی، هرگز بی‌نقص نیست. با این وجود، شما به عنوان یک عضو در هر سازمانی، مکلف هستید که اگر متوجه شدید که موضوع اشتباهی در استراتژی سازمانتان در حال وقوع است، نسبت به آن عکس‌العمل نشان دهید. لیندا هیل، به عنوان استادمدیریت بازرگانی دانشکده والاس برت دونهام در دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «تبدیل شدن به یک مدیر: مدیران نوپا چگونه بر چالش‌های رهبری فائق می‌آیند» می‌گوید «هر کسی که تعهد عمیقی به سازمان داشته باشد موظف است که سوال بپرسد و مسائل را برای خود روشن نماید». با این وجود، باید با احتیاط گام بردارید. دان سول، استاد مدیریت اجرایی در زمینه مدیریت استراتژی و مدیریت بین‌المللی و همچنین رییس بخش آموزش اجرایی دانشکده بازرگانی لندن و نویسنده مجموعه «حرکت رو به صعود از دل آشوب» هشدار می‌دهد که «گفتن عبارت «این کار، احمقانه و اشتباه محض است» کمکی نمی‌کند». قبل از آنکه فریاد بزنید «استراتژی اشتباه است» سه گام زیر را دنبال کنید تا بفهمید که چه چیزی واقعا در معرض خطر است و انگیزه‌های خود را جهت‌دار نمایید.
1- تشخیص دهید: تصویر کلی را درک کنید
استراتژی یک سازمان، اغلب با مسائل پیچیده سیاست سازمان عجین شده است. قبل از آنکه در دفاع از عقیده خود حرفی بزنید، سعی کنید شرایطی را که استراتژی در آن تعیین شده است به خوبی درک کنید. همان گونه که گری نیلسون، سهامدار اصلی شرکت بوز و یکی از نویسندگان مجموعه «نتایج: آنچه خوب است را حفظ کنید، آنچه اشتباه است را اصلاح کنید و بهترین کارآیی ممکن را استخراج كنید» اشاره می‌کند که «بسیاری از افراد، خودشان را استراتژیست سازمان می‌دانند». فکر نکنید که می‌دانید استراتژی سازمان چرا و چگونه طراحی شده است. از شبکه کاری خود کمک بگیرید تا درباره فرآیند و مفروضات به کار رفته برای طراحی استراتژی بیشتر اطلاعات کسب کنید.
طبق گفته هیل، یک مجموعه خوب اگر شامل مجموعه متنوعی از افراد با چشم‌اندازهای گوناگون باشد، می‌تواند اطلاعات و توصیه‌های خوبی ارائه كند؛ یعنی همان مجموعه‌ای که هیل آن را «هیات مدیره شخصی» می‌نامد. سعی کنید اطلاعات بیشتری درباره آنچه در پشت صحنه طرح استراتژی گذشته است و هدف مطلوب آن بدست آورید. سعی کنید بفهمید رهبران شرکت در طرح این استراتژی سعی در حل چه مساله‌ای دارند و ببینید که آیا تغییری در در اولویت‌ها نیز به وجود آمده است که شما از آن بی اطلاع هستید.
داشتن یک چشم‌انداز نسبت به آنچه در طرح استراتژی می‌گذرد می‌تواند به شما کمک کند تا بتوانید عمق نگرانی خود را منعکس کنید.
2- انعکاس: محتوا بخشیدن به نگرانی خود
وقتی صحبت از استراتژی در میان است، درست یا غلط بودن آن نظر شخصی است. سول می‌گوید: «از 10 استراتژی تدوین شده، 9 استراتژی که خوب اجرا شده است موفق بوده‌اند.» از آنجایی که هیچ استراتژی قطعی نیست، احتمال دارد مواردی وجود داشته باشد که به نظر شما باید به گونه دیگری باشد؛ اما در این موارد، الزاما نیازی نیست که شما باعث بروز تنش شوید. به اعتقاد نیلسون، کارمندان نگران از خود می‌پرسند «آیا من انتظار روش دیگری را داشتم یا معتقدم که تحلیل‌ها، حقایق و فرآیندهایی که شرکت به کار می‌برد، ناقص و ناکافی است؟» اکنون این وظیفه شما است که بفهمید چه موضوعاتی از آنچه شما را نگران می‌کند باید مطرح کنید و چه موضوعاتی فقط در نتیجه اختلاف عقیده شماست و نیازی به مطرح شدن ندارد.
در ضمن، مهم است که از خود بپرسید که آیا علت مخالفت شما سر باز زدن از انجام مسوولیتی دشوار نیست؟ سول می‌گوید «مدیران میانی ممکن است از استراتژی‌های ناقص به عنوان توجیهی برای شروع نکردن كار استفاده کنند.» شاید علت نگرانی شما، ریشه در مقاومت در برابر تغییر داشته باشد یا از اینکه در فرآیند توسعه استراتژی، نقش چندانی ندارید خشمگین هستید. بهتر است قبل از آنکه از نظرات خود با صدای بلند دفاع کنید، علت اصلی نگرانی خود را بدانید. بعد از آنکه بررسی‌های خود را انجام دادید و انگیزه‌های اصلی‌تان مشخص شد، اگر نگرانی‌تان همچنان باقی ماند، در این صورت می‌توانید آن را مطرح نمایید.
3- نظر خود را مطرح کنید: با دقت پیش بروید
ابتدا باید نزد مدیر مستقیم خود بروید و نگرانی خود را با او در میان بگذارید. ممکن است مدیر شما در توسعه استراتژی نقش داشته یا نداشته باشد، اما احتمالا او اطلاعات بیشتری از تاریخچه موضوع دارد. این صحبت باید به طور خصوصی انجام پذیرد (به تجربه لیندا هیل در موردکاوی شماره 2 که در زیر ذکر شده است مراجعه کنید). موضع پرس و جو به خود بگیرید؛ سوالاتی بپرسید و از مدیرتان بخواهید به شما کمک کند که بفهمید چرا شرکت چنین استراتژی را انتخاب کرده است. می‌توانید از سوالاتی مانند این استفاده کنید «تفکر پشت این استراتژی چیست؟»، «می‌توانید برای من تشریح کنید که چرا این بخش تا این حد مهم است؟» یا «چه تنظیمات یا تمهیداتی باید صورت دهیم تا استراتژی مطابق با واقعیت بازار گردد؟»
وقتی نگرانی خود را ابراز می‌کنید، آنچه مهم است این است که اطلاعاتی را مطرح کنید که نشان دهد چرا از ابتدا چنین پرسش‌هایی را مطرح می‌کنید. اگر تحقیقات خود را انجام داده‌اید باید این اطلاعات را داشته باشید. می‌توانید با ارائه راه‌حل‌های جایگزین که باعث کاهش ریسک‌هایی که شما می‌بینید شوند، این گفت‌وگو را موفق‌تر كنید. مراقب باشید که مدیرتان را متهم نکنید یا مسوولیت‌های او را زیر سوال نبرید. باید این مساله را روشن كنید که رهبری او را زیر سوال نمی‌برید بلکه سعی دارید استراتژی را که اجرای آن از شما خواسته شده است، درک کنید.

چه وقت باید تمکین کرد و چه وقت نباید این کار را کرد
بعد از آنکه قدم‌های فوق را برداشتید و نگرانی‌های شما با بی‌اعتنایی روبه‌رو شد یا به موضوع جدل تبدیل گردید، در این مرحله باید تصمیم خود را بگیرید. سول می‌گوید: «تردید در سازمان‌ها بسیار مفید است، اما لجاجت کورکورانه اصلا این گونه نیست». انسان‌ها برای افرادی که به صورت ظالمانه در برابر عیوب به جدل می‌پردازند احترام چندانی قائل نیستند. شاید بهتر باشد که به رییس یا مقام ارشد خود اطمینان کنید چرا که ممکن است مسائلی وجود داشته باشد که آنها اختیار در میان گذاشتن آن با شما را نداشته باشند. پیشنهاد هیل این است که «در این مورد، شاید بهتر باشد که بگویید «اگر واقعا فکر می‌کنید این روش صحیح است، من آن را انجام می‌دهم».»
سول اشاره می‌کند که در موارد نادری ممکن است استراتژی، شرکت را در چنان وضعیت خطرناکی قرار دهد که شما به ترک شرکت فکر کنید. از جمله مواردی که چنین موقعیتی پیش می‌آید، مواردی است مثل نگرانی‌های اخلاقی یا بعضا ممکن است خطر سقوط شرکت در صورت ادامه استراتژی فعلی وجود داشته باشد. اگر با یک استراتژی روبه‌رو شدید که به شدت ناقص است یا اینکه فکر می‌کنید نمی‌توانید آن را پشتیبانی کنید، بهتر است راه حل خروج از شرکت را مورد بررسی قرار دهید. اگر تصمیم به ترک شرکت گرفتید، نگرانی‌های خود را دفن نکنید. یک نامه خطاب به مدیر عامل بفرستید. فرقی نمی‌کند که در سازمان در چه جایگاهی باشید. تصمیم خود و خطرهایی را که در استراتژی می‌بینید، تشریح نمایید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• علت نگرانی خود را ریشه یابی کنید
• اطلاعات و مفروضاتی را که در پس زمینه استراتژی وجود داشته را مورد تحقیق قرار دهید.
• ابتدا نگرانی خود را نزد رییس مستقیم خود بازگو کنید.
آنچه نباید انجام شود:
• اصرار نکنید که به نگرانی‌های شما توجه شود.
• فکر نکنید که از تفکر یا دلایلی که در پس استراتژی نهفته است مطلعید.
• استراتژی را در جمع مورد پرسش قرار ندهید.
دو مورد كاوی در این خصوص در زیر آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1
وقتی یک مزیت رقابتی، یک اشکال است
در سال 2005 لارا کاسلا به یک شرکت فعال در زمینه ارتباطات استراتژیک پیوست که توسط دو تن از همکاران سابق او تاسیس شده بود. لارا به عنوان رییس بخش توسعه بازار به منظور توسعه فعالیت‌های سازمان فعالیت می‌کرد. او درباره شغل جدید خود و همچنین آینده شرکت بسیار هیجان زده بود. این شرکت، دارای یک بنیان منحصر به فرد بود. بسیاری از شرکت‌ها دارای تعداد کارمندانی به شکل پیمانکار که خارج از سازمان کار می‌کنند هستند که حجم زیادی از کار را انجام می‌دهند و مشتریان شرکت اطلاعات چندانی از هویت این افراد ندارند. همکاران لارا تصمیم گرفته بودند که این روش را با استخدام مادران خانه‌دار که کار صنعتی را به خاطر خانواده ترک کرده بودند تغییر دهند. به نظر آنها، این افراد جزو منابع بکر و با تجربه‌ای بودند که اگر به درستی هدایت شوند می‌توانند برای شرکت جوان آنها یک مزیت رقابتی محسوب شوند. به همین خاطر، این شرکت برند خود را با چنین شیوه استخدامی‌ بنا نهاد و در اولین سال فعالیت خود در بازار موفق بود.
با این وجود، لارا بعد از مدتی متوجه شد که کارهایی که پیگیری می‌کند بازگشت مجدد ندارند. البته او قادر بود که مرجع تماس‌ها را پیدا کند، اما وقتی مشتریان جدید وارد وب‌سایت می‌شدند به نظر می‌آمد که علاقه خود را از دست می‌دهند. او با چند نفر از این مشتریان که تمایل خود را از دست داده بودند صحبت کرد و از آنها پرسید که چه موضوعی باعث عدم بازگشت آنها شده است و آنها توضیح دادند که به دنبال کسب و کار مادران خانه‌دار نیستند. بسیاری از آنها گفتند که احساس می‌کنند که «این روش، صحیح نیست». لارا فهمید که «مشتریان به دنبال بهترین کارمندان هستند و یک شرکت ارتباطات مثل شرکت لارا را به این منظور استخدام می‌کنند که بتوانند شایسته ترین افراد را به استخدام خود درآورند. برای آنها، تا زمانی که کارشان به خوبی انجام شود مهم نیست که چه کسی کار را انجام می‌دهد». ذهن لارا مشغول شد؛ او به این برند باور داشت و همانند موسسان شرکت فکر می‌کرد که این کار به آنها شانس ماندن در بازار شلوغ نیویورک را می‌دهد. اما شواهد چیز دیگری را نشان می‌داد. لارا آنچه فهمیده بود را با همکارانش در میان گذاشت و به آنها توضیح داد که گرچه به اساس شرکت باور عمیقی دارد، ولی آنها چاره‌ای جز ترک این رویه ندارند. موسسان متعجب شدند، اما با توجه به شواهدی که لارا از فیدبک‌ها و ایمیل‌های مشتریان در دست داشت، به صحبت‌های او گوش دادند. لارا با دفاع از عقیده خود تاثیر زیادی گذاشت و موسسان شرکت به همراه لارا هم اکنون در حال گفت‌وگو با یک مشاور استراتژی هستند تا درباره ایجاد یک برند جدید، مجددا فکر کنند.


موردکاوی شماره 2
پرسش درباره استراتژی در جمع
لیندا هیل، استاد دانشکده بازرگانی‌هاروارد و یکی از متخصصین ما می‌باشد. به عنوان یکی از اعضای هیات علمی‌، بخشی از وظایف لیندا مشارکت و اجرای استراتژی‌های گوناگون دانشکده بازرگانی است. چند سال پیش، رییس دانشکده یک جلسه هیات علمی ‌برگزار کرد تا به موضوعات متعددی بپردازد. در این جلسه، استراتژی جدیدی را برای موضوعی که اخیرا متوجه آن شده بودند مطرح کرد. لیندا درباره آنچه رییس دانشکده مطرح کرد، گیج شده بود و از او پرسید چرا این استراتژی خاص را انتخاب کرده است. به نظر لیندا، فعالیتی که رییس دانشکده برای حل آن مساله پیشنهاد کرده بود پاسخ درستی برای از بین بردن مشکل نبود. رییس دانشکده پاسخ داد «حق با توست اما من نمی‌توانم بگویم که مساله چیست». با این صحبت، فضا فورا متشنج شد و در اینجا لیندا فهمید که با این کار رییس دانشکده را شرمسار کرده است. بعد از آن، لیندا دریافت که مشکلی که رییس دانشکده از آن صحبت می‌کرد مساله اکنون نبود بلکه به آینده مربوط می‌شد. او همچنین دریافت که رابطه خود را با رییس دانشکده به خاطر زیر سوال بردن او در جمع، در خطر قرار داده است. رییس دانشکده به یکی از همکاران خود گفت که خوب است افراد، مانند لیندا صریح و صادق باشند، اما کاری که لیندا کرد، احساسات او را جریحه‌دار نمود. لیندا می‌گوید: «با توجه به آنچه اتفاق افتاد، این کار را دوباره انجام نخواهم داد. سوالات خود را به طور خصوصی با خود آن فرد مطرح خواهم نمود.»




نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها : مدیران، بازاریابی، خواندنی، محشر،
لینک های مرتبط :
مترجم: نادر پیروز
در بخش‌های پیش مثالی از مذاکره شرکت AT&T و بوئینگ آورده شد. در این مذاکره AT&T پیشنهادهایی مبنی بر کیفیت بالای خدمات و ریسک پایین به بوئینگ ارائه داد و مدیر تیم بوئینگ از آنها خواست تا به صورت مکتوب تضمین نمایند که خسارات احتمالی را خواهند پرداخت، مدیر تیم AT&T گفت:


«اما در برابر هر مشکلی که پیش می‌آید نمی‌توانیم مسوول باشیم.» با شنیدن این حرف مدیر تیم بوئینگ برآشفت. از این لحظه به بعد او دیگر توجهی به توجیهات و سخنان مدیر تیم مقابل نداشت.
با توجه به این مقدمه به ادامه روند مذاکره میان شرکت AT&T و بوئینگ دقت کنید:
مدیر فروش AT&T که با شکست مذاکرات مواجه شده بود، ملاقات خصوصی را با رییس خرید بوئینگ ترتیب داد. او جلسه را به این صورت آغاز کرد: «من تلاش کردم تا دغدغه‌های شما را درک کنم. خواهش می‌کنم اگر اشتباه توضیح می‌دهم صحبت‌های مرا تصحیح کنید. از دیدگاه شما و همکارانتان در بوئینگ، ما شما را گمراه کرده‌ایم. ابتدا به شما شرح وسیعی از خدمات ارائه کردیم اما بعد که زمان نوشتن قرارداد رسید ما از تعهداتمان سرباز زدیم و این به نظرشما داشتن سوءنیت در مذاکره است. لذا طبیعتا عصبانی شدید و از نظر شما دیگر دلیلی برای ادامه مذاکره وجود نداشت.
درست عرض کردم؟»
مسوول بوئینگ با حرارت پاسخ داد: «درست گفتید! ما چطور می‌توانیم به گفته‌های شما اطمینان کنیم؟ اگر ما به هنگام فروش هواپیماهایمان در مورد مشخصات حفاظتی به خریدار توضیحات مفصلی دهیم، ولی هنگام عقد قرارداد از تعهدات خود سر باز زنیم مسلما خریدار جلسه را ترک خواهد کرد. حق هم دارد که این کار را بکند. اگر ما نتوانیم نسبت به تولیداتمان مسوول باشیم پس نمی‌بایست ادعا کنیم فروشنده هواپیما هستیم. شما هم اگر برای قول و قرار خودتان ارزش قائل نیستید بهتر است کار سیستم‌های مخابراتی را رها کنید.»
مدیر فروش AT&T موضع او را به رسمیت شناخت و گفت:« کاملا حق با شماست. من هم اگر جای شما بودم همین احساس را داشتم!» مذاکره کننده بوئینگ با تعجب پرسید: «پس چرا حرف خودتان را روی کاغذ نمی‌آورید و با پرداخت خسارت در صورت بروز خرابی موافقت نمی‌کنید؟ چرا سر حرف خودتان نمی‌ایستید؟» نماینده AT&T پاسخ داد: «ما حتما قول و قرارمان را مکتوب می‌کنیم و سر هر حرف خودمان خواهیم ایستاد. پرداخت خسارت مساله‌ای است که کمی با آن مشکل داریم ولی حداقل آمادگی گفت‌وگو در مورد آن را داریم. من اول می‌خواهم این گرهی را که ایجاد شده است، باز کنم. فکر می‌کنم تازه دارم متوجه می‌شوم که گره کار کجاست. من شنیدم که فرمودید در بوئینگ یک «فرهنگ مهندسی» حاکم است. وقتی جان انسان‌ها در میان است جایی برای ابهام و درصد خطا باقی نمی‌ماند. اگر شما قولی در مورد اطمینان از یک مشخصه حفاظتی می‌دهید بهتر است که نسبت به آن یقین داشته باشید و اینکه مسلما همه این موارد باید به طور شفاف مکتوب شود. آیا درست گفتم؟»
خریدار بوئینگ گفت:« بله، گفته‌های شما درست است، اما چه ربطی به مشکل ما دارد؟»
اگر اجازه دهید تلاش می‌کنم تا رابطه آن را با مساله بین خودمان توضیح دهم. ببینید در AT&T، ما هم تعداد زیادی مهندس داریم؛ ولی کار اصلی ما ارائه خدمات است. در شرکت ما بیشتر یک «فرهنگ روابطی» حاکم است. برای ما ارتباط با مشتریان مهم‌ترین چیز است.
اگر مشتری از چیزی ناراحت است ما هم همه ناراحت هستیم. ببینید، وقتی مادر شما به شما می‌گوید که قرار است ناهار شما را آماده کند و شما را تا مدرسه برساند، به او نمی‌گویید، ببین، مامان، باید این تعهداتت را روی کاغذ بنویسی و اگر درست انجامشان ندادی، خسارتش را هم باید پرداخت کنی. می‌گویید؟»
«مسلم است که نه»؟
«تنها انتظار دارید که بهترین کاری را که می‌تواند برای شما انجام دهد. حالا روشن است که تفاوت زیادی ما بین یک خانواده و محیط کار است؛ ولی این مثال به شما نشان می‌دهد که ما چه ذهنیتی داریم.
ما به تعهدات شفاهی خودمان کاملا پایبند هستیم و انتظار داریم که در عمل هم آنها را کاملا اجرا کنیم. حتما شما هم اذعان می‌کنید که سابقه شرکت هم کاملا همین را نشان می‌دهد. مواجه شدن با این حجم تردیدها و درخواست‌های مکرر برای پرداخت خسارت از سوی مشتری تجربه جدیدی برای ما بود. برای همین هم در جلسه قبلی آن برخوردها بین ما پیش آمد. شما از منظر خودتان کاملا حق داشتید و ما هم از زاویه دید خودمان به قضیه نگاه می‌کردیم. آیا این توضیحات کمکی کرد؟»
و به این ترتیب مذاکرات ادامه پیدا می‌کند.
مدیر فروش AT&T چگونه توانست مذاکرات را به روند اولیه بازگرداند؟ او با پیشقدمی دغدغه‌های بویینگ را آن طور که خودش فهمیده بود به رسمیت شناخت. او صحبت‌های طرف مقابل را شنید.
او تلاش نکرد موضع آنها را رد کند یا اینکه از AT&T دفاع کند. او به همین سادگی فقط درستی صحبت‌های مشتری را تایید کرد. وقتی نظرات مذاکره کننده بوئینگ فهمیده شد و مورد احترام قرار گرفت، خشم او فروکش کرد و ذهنش پذیراتر شد. با طرح پرسشی از نماینده AT&T دعوت کرد تا دیدگاه خود را توضیح دهد. به طور خلاصه، مدیر فروش ابتدا به سمت خریدار قدم گذارد.
او بعد از طی این مرحله بود که دیدگاه خودش را شرح داد. آخر سر هم، توانست شک و تردید‌های مشتری را رفع کند، او را به شنیدن وا دارد و در ضمن احترام او را نیز جلب نماید. پس از مدت کوتاهی AT&T و بوئینگ به توافق رسیدند و یک قرارداد ۱۵۰ میلیون دلاری بین طرفین به امضا رسید.
*این كتاب هنوز منتشر نشده است





نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها : مدیران، محشر، خواندنی،
لینک های مرتبط :

تاثیر نگرش فردی بر كارآیی
افزایش علاقه به کار بدون وسواس

کار کردن، برای برخی از افراد، با احساس مثبت و شادی درونی همراه است؛ به گونه‌ای که بر همه جوانب کار احساس کنترل دارند و کار با دیگر فعالیت‌های روزمره‌شان هماهنگی دارد. روانشناسان معتقد هستند چنین افرادی دارای علاقه هماهنگ هستند؛


اما در نوع دیگری از علاقه نسبت به کار که همان علاقه وسواسی نامیده می‌شود، افراد، میل شدیدی به درگیری با کار داشته و تضاد بیشتری بین علایق شخصی و دیگر زمینه‌ها در زندگی احساس می‌کنند. كار این افراد اغلب موجب می‌شود كه آنها نسبت به خود احساسی منفی و بی‌ثبات داشته باشند. تفاوت مهمی ‌بین علاقه وسواسی و هماهنگ وجود دارد. علاقه وسواسی هم می‌تواند مفید و سازنده باشد؟ زمانی که متوجه علاقه وسواسی خود شدید، چه کار باید کرد؟
به عقیده برخی مفسران، گاهی وسواس در مراحل اولیه راه اندازی یک شرکت می‌تواند مفید باشد؛ اما اختلاف نظرهایی در این زمینه وجود دارد. علاقه وسواسی به ندرت سودمند است. افراد با وسواس زیاد فقط دارای تمرکز بالا، متعهد و فداکار نیستند، بلکه دارای شخصیتی غیرقابل انعطاف، بیش از اندازه متعهد به کار هستند و جدایی از کار برای آنها بسیار دشوار است و به ندرت هم اتفاق می‌افتد. به این ترتیب، عادات بد از ابتدای کار شکل می‌گیرد و در طولانی مدت منجر به فرسودگی شغلی می‌شود. توجه داشته باشید که علاقه هماهنگ در كار با پیشرفت در ارتباط است. به عبارت دیگر فرد از نظر روانی در محل حضور دارد و در کار غرق می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که این نوعی از پیشرفت است که به خلاقیت و نه به وسواس منجر می‌شود. احساسات مثبت و شادی درونی که ریشه در علاقه دارد به عظمت و بزرگی فرد منتهی می‌شود. از طرف دیگر، احساسات منفی، سختی کار و بی‌ثباتی شخصیت است که همگی معلول وسواس در کار هستند. اکثر مردم حداقل دارای کمی‌ علاقه وسواسی یا هماهنگ نسبت به کار هستند. رمز موفقیت در کار با افزایش بهره‌وری، مبارزه با فرسودگی شغلی، افزایش علاقه هماهنگ و کاهش علاقه وسواسی ارتباط مستقیم دارد.
تغییر علاقه وسواسی
به علاقه هماهنگ
متاسفانه، تحقیقات علمی زیادی درباره تاثیر عملی علاقه انجام نگرفته است؛ اما می‌توان به چندین مورد موثر در این زمینه اشاره کرد. در واقع این فرآیند دارای دو بخش است. ابتدا تشخیص علاقه وسواسی و سپس تقویت علاقه هماهنگ.
علائم خاصی، نشان دهنده علاقه وسواسی به کار است. در زیر به چندین مورد اشاره شده است:
1. احساس انرژی کافی به هنگام انجام کار: آیا با شور و اشتیاق درگیر کار می‌شوید و از انجام کار لذت می‌برید؟
2. تعریف خود با معیارهایی به غیر از کار: کار چه بخشی از زندگی شما را به خود اختصاص می‌دهد؟
3. داشتن تصویر مثبت از خود: افراد با علاقه وسواسی تصویر منفی از خود دارند و ارتباطات ناخودآگاه غیرارادی بین خود و مفاهیم نامطبوع برقرار می‌كنند.
4. مکالمه درونی مثبت: برای مثال مکالمات شما در حین کار با کلماتی مانند خواستن، به دست آوردن و انتظار عجین شده است؟ یا با کلماتی مانند باید، لازم و اجبار همراه است؟
5. توقف کار در هر زمان: تحقیقات اخیر نشان می‌دهد بازیکنانی با علاقه هماهنگ که آنلاین بازی می‌کنند، احساس مثبتی به بازی داشتند و از طرفی دیگر بازیکنان با علاقه وسواسی هم در حین بازی و هم در صورت محرومیت از بازی، احساس منفی و سرخوردگی داشتند. آیا همواره حتی با وجود بی‌میلی احساس می‌کنید مجبور به کار کردن هستید؟ احساس تغییر و پیشرفت در واقع یک تجربه لذت بخش است؛ در حالی که علاقه وسواسی به کار، با حس اجبار همراه
است.
احتمالا پس از خواندن لیست و مشاهده علائم، متوجه وسواس خود شده‌اید. اگر میزان علاقه وسواسی بیش از حد است، راهکارهایی برای رفع چنین مشکلی وجود دارد:
برنامه‌ریزی اوقات فراغت: اگر به کار خود علاقه وسواسی دارید، با برنامه ریزی و انجام فعالیت‌های دیگر (مانند صرف ناهار با یک دوست یا انجام فعالیت ورزشی) اوقات آزاد خود را در طول روز پر کنید. تعطیلات و اوقات فراغت را به خانواده، دوستان و انجام فعالیت‌هایی اختصاص دهید که از انجام آنها لذت می‌برید. برنامه‌ریزی در زندگی موجب صداقت در زندگی هم می‌شود.
فراموش کردن کار: پس از ترک محل کار، دسترسی به کار را غیرممکن کنید، برای مثال کامپیوتر و کارهای مختلف را به منزل نیاورید و از ایمیل‌های جداگانه‌ای برای خود و محل کار استفاده کنید. در منزل به هیچ وجه سری به ایمیل‌های کاری نزنید (در صورت اجبار و صرفا محض اطلاع، پیغام بگذارید که در سر کار نیستید). علایق افراطی همانند عادات ناپسند باید به تدریج فراموش و کنار گذاشته شوند.
تغییر الگوهای فکری: وانمود کنید که دارای طرز فکر علاقه هماهنگ هستید. برای مثال،‌ فکر «باید و الزام» را به «خواست و تمایل» تغییر دهید. ابتدا، به نظر دشوار و ناخوشایند است؛ اما در نهایت طرز تفکر علاقه وسواسی و رفتارهایی در این رابطه، از بین خواهد رفت. طبق تحقیقات اخیر، تغییر الگوهای فکری موجب افزایش عزت نفس و علاقه هماهنگ می‌شود.
سرگرمی ‌جدید: خود را بیش از حد وقف کار و انجام پروژه‌های مختلف نکنید؛ چون عواقب منفی به دنبال خواهد داشت. انجام کارهای جانبی احساس مثبتی، به همراه دارد و هر اندازه انجام کار فضای کمتری از زندگی شما را به خود اختصاص دهد، به همان نسبت از میزان فرسودگی شغلی کاسته خواهد شد.
اگر تمامی‌ این موارد کمک چندانی به شما نکرد، به مورد كاوی زیر توجه کنید: موسیقیدان جوان و با استعدادی مردد بود نوازندگی را به عنوان حرفه دنبال کند یا برای کسب تجربه و اطلاعات بیشتر، نوازندگی را برای مدتی به تاخیر بیندازد. هنرمندان با استعداد بسیاری با این کار تجارب فراوانی به دست آورده‌اند. از طرفی، زمان‌بندی در عرصه موسیقی اهمیت فراوانی دارد و از سوی دیگر، استعداد صرفا در عالم موسیقی کافی نیست. شنوندگان نه تنها به استعداد هنرمند، بلکه به موارد بسیاری مانند حساسیت، حالت، دانش و تجارب کسب شده در خارج از حوزه موسیقی اهمیت فراوانی می‌دهند. نهایتا، موسیقیدان ادامه حرفه موسیقی خود را به تعویق انداخت تا به تقویت حس خودبپردازد.
او تجارب اندوخته آن سال‌ها را با حساب بانکی مقایسه می‌کند که مایه دلگرمی، احساس امنیت و تقویت روحیه در طول زندگی است. مطمئنا چنین مسیری برای او چندان آسان و هموار نبوده است، از درس تاریخ موسیقی در دانشگاه‌ هاروارد نمره خوبی نگرفت، اما بعید به نظر می‌رسد تجارب کسب شده در سال‌های غیرآکادمیک به ضرر کار حرفه‌ای‌اش بوده باشد. در حال حاضر یکی از بهترین نوازنده‌های ویولن سل است و نه تنها به دلیل استعداد باورنکردنی و احساس فداکاری قابل توجه است، بلکه به دلیل وسعت تفکر هنری، دلسوزی، توجه، دانش، اشتیاق مثبت و از همه بیشتر به دلیل علاقه هماهنگ مورد توجه است.
یکی از مهم‌ترین نکات به منظور اجرا، خلاقیت، تصور و قوه ابتکار، داشتن علاقه است. به هیچ عنوان نمی‌توان وجود علاقه را رد کرد، اما در زندگی به ندرت متوجه علاقه خود به دیگر بخش‌های مهم زندگی می‌شویم. هنگامی ‌که زندگی فردی از تعادل خارج می‌شود، علاقه دچار وسواس شده و زیان بار می‌شود. اما زمانی که از شخصیت و کار خود احساس رضایت کرده و درگیرکار شویم، آن گاه علاقه به رکن اساسی موفقیت طولانی مدت تبدیل می‌شود.




نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها : مدیران، محشر، خواندنی،
لینک های مرتبط :

ده سوال
بگذارید رییس شما از موفقیتان مطلع شود

مترجم : پریسا حبیبی
«جودی گلیکمن» فارغ‌التحصیل رشته ام بی ای از مدرسه مدیریت جانسون در دانشکده «کورنل» است. او بعد از پایان تحصیلاتش در سال 2002 شرکت خود را با نام «موفقیت در کار» که به جوانان در عرصه کسب وکار آموزش می‌داد، تاسیس کرد. او همچنین عضوی از هیات علمی‌دپارتمان مدیریت جانسون و نویسنده ثابت وبلاگ‌هاروارد بیزنس ریویو است. او به تازگی کتابی با عنوان «موفقیت در کار» به چاپ رسانده است.


1) چرا ام بی ای را برای تحصیل انتخاب کردید؟
این فکر در سال 1999 به ذهن من رسید، آن زمان بود که تصمیم گرفتم، به چگونگی کارکرد کسب وکارها و صنایع پی‌ببرم. بعد از مدتی تلاش به دلیل بوروکراسی‌های دولتی و وجود خط قرمزها بسیار نا امید شدم، چون من در آن موقع نه عنصر تاثیر گذاری داشتم ونه پول کافی برای رسیدن به اهدافم. بنابراین بدون تامل ام بی ای را که به نظرم سریع ترین راه برای جهش از بخش دولتی به بخش خصوصی بود، انتخاب کردم. این یکی از بهترین تصمیماتی بود که من تا به حال گرفته‌ام.
2) اسطوره شما در کسب وکار چه کسی است؟
به نظر من «شریل سندبرگ» مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک یکی از موفق ترین زنان دنیای کسب‌وکار امروزی است. او واقعا آموزگار و پیشکسوتی برای زنان است. فعالیت‌های او در دو حوزه دولتی و خصوصی واقعا من را متعجب می‌کند.
3) اگر یک روز به جای رییس دانشکده باشید، چه برنامه‌ای خواهید داشت ؟
من یک دوره آموزشی مهارت‌های اجتماعی بر پایه اصول اخلاقی در کار را به عنوان هسته اصلی مدرسه ایجاد می‌کردم. همچنین سعی خواهم کرد تا در برنامه‌های ام بی ای تمرکز بیشتری بر مهارت‌های فردی شود.
4) نصیحت شما به زنانی که در حوزه کسب وکار تحصیل می‌کنند، چیست؟
منتظر نباشید تا راه را به شما نشان دهند، بلکه خود مسیرتان را مشخص کنید. با تدبیر باشید و برای به دست آوردن منافع باارزش دست به کارشوید. به افراد بانفوذ و ارشد سازمان خود پیشنهاد همکاری دهید و نشان دهید که چقدر از بابت این کار خوشحال هستید. به یاد داشته باشید فرصت‌های بزرگ همه جا هستند، اما اگر متحدانی قدرتمند نداشته باشید، فرصت‌ها ممکن است از دست بروند.
5) بدترین شغلی که تا به حال داشتی، چه بوده است؟
یکی از دوستان به من پیشنهاد کرد تا در یک شرکت خدمات مجالس عروسی مشغول به کار شوم . من از اینکه در کنار عروس‌های مغرور کار می‌کردم متنفر بودم و احساس خفت می‌کردم.
6) برخورد شما با محیط‌های مردسالار چگونه است؟
با وجودی که من دوست دارم زنان ، دنیا را به حرکت درآورند ولی مشکلی هم با کار در محیط‌های مرد سالار ندارم. به نظر من وال استریت محل بسیار سختی برای موفق شدن است ولی این سختی کار برای زنان و مردان در آنجا به یک اندازه است. داشتن شبکه ای قوی از افراد، پلی است برای ارتقای شما. به یاد داشته باشید اکثر افراد باهوش ودر کار خود متبحر هستند، بنابراین بسیار مهم است که با سیاست و با تدبیر باشید، به نظر من اغلب زنان از این مسائل غافل هستند.به طور مثال وقتی شما موفقیت بزرگی بدست می‌آورید اجازه دهید تا رییس شما از آن مطلع شود.
7) فرد موردعلاقه شما کیست؟
«تام بروکا» خبرنگار آمریکایی ،او در سال‌هایی که من هنوز به دنیا نیامده بودم در تلویزیون، کار خبری می‌کرد. او ارتباط بی‌نظیری با تصمیم‌گیران اقتصادی و سیاسی آن دوران داشت . من همیشه از گوش دادن به تفسیر‌های او در رابطه با خبرهای آن سال‌ها لذت می‌برم.
8) آخرین کتابی که خوانده‌ای، چه بوده است؟
کتاب «باغ جانوران» اثر اریک لارسون. این کتاب وضعیت آلمان در سال‌های 1933 را بازگو می‌کند و چگونگی به قدرت رسیدن هیتلر را شرح می‌دهد. من خواندن این کتاب را به همه دانشجویان توصیه می‌کنم.
9)کتاب مورد علاقه شما درزمینه کسب وکار چیست؟
من به تازگی خواندن کتاب «بگو برنده‌ای» را به اتمام رساندم ولی آرزو می‌کردم این کتاب را ده سال پیش خوانده بودم. نویسنده این کتاب به شرح مسائل در قالب داستان پرداخته است؛ چرا که فرهنگ ما مبتنی بر داستان است و ما حقایق را درقالب داستان بهتر درک می‌کنیم.
10) چگونه با سختی‌ها روبه‌رو می‌شوی؟
من فقط کار می‌کنم ولی سعی می‌کنم برای آرامش ذهن تمرین یوگا انجام دهم.




نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها : مدیران، محشر، خواندنی،
لینک های مرتبط :

در قلب هر فرآیندی بخش‌بندی بازار باید دركی وسیع از مصرف‌كنندگان یا مشتریان تجاری (بنگاه‌ها) وجود داشته باشد.


سازمان‌های اثربخش در اجرای بخش‌بندی، قادر به توصیف ویژگی‌های مشتریان خود، نیازهای آنها به محصول یا رفتار خرید آنها هستند. شناخت مشتریان شامل تصور مشتری از محصولات رقیب، معیارهای خرید و تصمیم‌گیری، گروه‌های مرجع و نقش دیگران نیز می‌شود.
شناخت عالی از مشتریان هدفی است كه همه سازمان‌ها باید به دنبال آن باشند. شناخت صحیح مشتریان اولین گام در جلب رضایت آنها است. منطق تجاری واضحی در قلب این رابطه وجود دارد. سازمان‌هایی كه محصولات یا خدماتی را به مشتریان عرضه می‌كنند كه مشتریان خواستار آن هستند، قادر به جلب رضایت مشتریان خود خواهند بود. مشتریان راضی احتمال بیشتری دارد كه محصول مورد نیاز خود را از سازمانی بخرند كه از آن راضی بوده‌اند كه این امر منجر به افزایش فروش و سودآوری خواهد شد. این مسا له به قدر كافی سر راست و واضح است. متاسفانه در عالم واقع، شناسایی و عرضه آنچه كه مشتری می‌خواهد چندان ساده نیست. در خیلی از سازمان‌ها این دشواری با درك ضعیف مدیران از آنچه كه برای شناخت عالی مشتری لازم است، تشدید می‌شود.
حتی اگر فرض كنیم كه همه مدیران كاملا می‌دانند كه چه چیزهایی را باید بدانند، سازمان‌هایی هستند كه برای ثبت و استفاده از اطلاعات مشتریان كارآیی و آمادگی بیشتری دارند. این زیربنای مستحكم، به این گونه سازمان‌ها مزیت آنی در بخش‌بندی می‌بخشد و توان آنها را در توسعه برنامه‌های جذاب و اثربخش بازاریابی افزایش می‌دهد.

شناخت مشتریان
یك تجربه شخصی از «خدمات عالی مشتری» را در نظر بگیرید. از خودتان دقیقا بپرسید چه مجموعه شرایطی باعث این نظر خیلی مثبت شد. شاید سازمان كاملا همگون با نیازهای شما بود. شاید محصول در قالبی ایده‌آل برای خواسته‌های شما تهیه شده بود.
یا در زمانی كه نیاز داشتید به دست شما رسیده بود. شاید هم كانال‌های توزیع به نحوی طراحی شده بودند كه با نحوه زندگی یا گذران وقت شما سازگاری خوبی داشتند. شاید هم به نظر می‌رسید كه سازمان احساس شما نسبت به محصول یا خدمت یا حتی خود تجربه خرید را درك می‌كرد. یك بانك تلفنی و اینترنتی بریتانیایی موفقیت خود را حول بسته‌های خدماتی كه مخصوص افراد پرمشغله طراحی شده بودند، پایه‌گذاری كرد.
بانك فرست دایركت متعلق به HSBC اولین بانك بدون شعبه بود: خدمات تلفنی آن منطبق بر نیازها و سبك زندگی گروهی از مصرف‌كنندگان بود. متعاقبا و با افزودن بانكداری الكترونیكی، فرست دایركت بالاترین سطوح رضایت مشتریان و توصیه به دیگران را در میان سایر بانك‌ها به دست آورد. مشتریان می‌توانند 24 ساعت هفته، حتی روز كریسمس، با بانك تماس بگیرند و همیشه می‌توانند با اپراتوری صحبت كنند كه به درخواست‌های آنها رسیدگی كند
(www.firstdirect.com). با اعتباری كه به عنوان دوستانه بودن، كارآیی، انسانی و خدمات به موقع كسب كرده، فرست دایركت با موفقیت گوشه دنجی (niche) را در این بازار به شدت رقابتی برای خود دست و پا كرده و پرمراجعه‌ترین بانك
بریتانیا گشته است. این مثال به وضوح حیطه واقعی كه هر شركتی باید در مورد مشتریانش بداند، به تصویر می‌كشد. مبنای فرست دایركت برای رقابت شناخت موثرتر آن از نیازها و رفتار خرید مشتریان نسبت به رقبا، ایجاد مفهومی نوآورانه و پیشتاز از تجارت براساس دانش خود از نیازها، احساسات و علایق مشتریان هدف است.
دانش شناخت مشتریان، به دو حوزه شناخت مشتریان بازارهای مصرفی و شناخت مشتریان بازارهای تجاری و بنگاه‌ها تقسیم می‌شود.
شناخت عالی واقعی از مشتریان مستلزم درك یا شناخت حوزه‌های زیر است:
ویژگی‌ها و پروفایل مصرف‌كنندگان یا مشتریان هدف
خواسته‌ها و انتظارات مشتریان از محصول(گاهی از آن به عنوان ارزش‌های كلیدی مشتری- KCV نام برده می‌شود.)
احساسات مشتریان نسبت به محصول یا برند و رقبای آن
تركیب مركز خرید و افرادی كه در آن هستند
فرآیند تصمیم‌گیری كه از آن طریق مشتریان یا بنگاه‌ها خرید می‌كنند
عواملی كه بر این تصمیمات خرید تاثیر می‌گذارند.

ویژگی‌ها و پروفایل مشتریان
داشتن پروفایل شفافی از مشتریان و ویژگی‌های آنها شالوده بخش‌بندی موفق به طور خاص و بازاریابی به طور عام را تشكیل می‌دهد. از اطلاعات مربوط به ویژگی‌های مشتریان می‌توان برای ایجاد بخش‌ها یا كمك به توصیف بخش‌هایی كه با استفاده از دیگر متغیرها ایجاد شده‌اند، استفاده كرد. این فعالیت را می‌توان همراه با تفكر در مورد نیازها و خواسته‌های انواع خاصی از مشتری به خوبی انجام داد. به هر حال این نیازها و خواسته‌ها شالوده بخش‌بندی بازار هستند.
منبع: بخش‌بندی بازار در عمل،
ترجمه محمدحسین بیرامی




نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

مترجم: نادر پیروز
بخش سیزدهم
اغلب اوقات مذاکرات به این نحو پیش می‌روند: گروه الف مواضع خود را طرح می‌کند. سپس گروه ب که تمام حواس خود را روی مواضع خودی متمرکز کرده است، بدون توجه به صحبت‌های گروه الف دیدگاه خود را بیان می‌کند.


لذا گروه الف بعد از شنیدن صحبت‌های گروه ب تصور می‌کند که گروه ب نسبت به مواضع آنها کاملا بی‌توجه بوده است، پس بلافاصله شروع به تکرار مواضع قبلی خود می‌کنند. دوباره همین اتفاق در مورد گروه ب می‌افتد و آنها هم مواضع خود را تکرار می‌کنند. ناگهان ما با گفت‌و‌‌گوی میان ناشنوایان مواجه خواهیم بود. به قول شخصی در یکی از داستان‌های آندره گاید «همه چیز قبلا گفته شده است. اما چون هیچ کس به آن گوش نمی‌کند ما ناچاریم مرتبا به عقب باز گردیم و از اول شروع کنیم.»
اگر از ابتدا به صحبت‌های طرف مقابل گوش دهید فرصت قطع این سلسله گفت‌و‌‌گوهای یک طرفه را خواهید داشت.
چگونه صحبت‌های طرف مقابل را می‌شنوید؟
شنیدن صحبت‌های طرف مقابل شاید کم هزینه‌ترین نوع عقب نشینی باشد. همه ما نیاز عمیقی به فهمیده شدن را احساس می‌کنیم. با رفع این نیاز شما می‌توانید جهت حرکت مذاکره را به کلی تغییر دهید.
مذاکره بر سر بستن قرارداد کار مابین اتحادیه کارگری و مدیریت را در یک کارخانه قوطی‌سازی کنسرو در نظر بگیرید. مشاور حقوقی شرکت پس از اتخاذ موضعی سرسختانه در مورد موضوع حساس دستمزدها می‌گوید: حالا این یکی از مواردی است که ما روی آن خیلی اصرار داریم. «آقای رابرت نووی، مدیرعامل شرکت هم اضافه کرد» البته ایشان موضع شرکت را خیلی با ملایمت طرح کردند.»
معمولا در این شرایط اتحادیه کارگری با حمله‌ای مشابه در برابر موضع مدیریت می‌ایستاد و در مقابل هم مدیریت سعی می‌کرد تا از موضع خود به شدت دفاع کند. بعد هم بلافاصله پس از شکست مذاکرات کارگران اعلام اعتصاب می‌کردند. آخرین اعتصاب کارگری پس از شکست مذاکرات قبلی ۱۹۱ روز به طول انجامید و حالا همه در انتظار یک اعتصاب نفس‌گیر دیگر هستند. اما این بار به جای تهاجم متقابل آقای جیک شیفر رییس مذاکره کننده اتحادیه کارگری به آرامی‌گفت: «من به صحبت آقای نووی علاقه‌مند شدم. شما فرمودید موضع طرح شده بسیار ملایم‌تر از موضع واقعی شرکت است.»
به دنبال این فراخوان، آقای نووی شروع کرد به ارائه توضیحات مفصلی در مورد علل اصرار شدید مدیریت بر موضع اتخاذ شده. حالا که مدیریت از شنیده شدن کامل بیانات خود ارضا شده است در مقابل با شنیدن دغدغه‌های اتحادیه موافقت کرد. هر چند شاید در آن لحظه این اقدام شیفر به نظر یک حرکت تاکتیکی کوچک می‌آمد، اما او با این تصمیم بخردانه و شنیدن صحبت‌های مدیریت توانست از بن بست مذاکرات جلوگیری کند و راه را برای توافق نهایی باز کند. در نتیجه آن اعتصابی را که همه انتظارش را داشتند هیچ گاه به وقوع نپیوست.
شنیدن، نیاز به صبرونظم شخصی دارد. به جای نشان دادن واکنش فوری یا نقشه کشیدن برای اقدام بعدی، خود شما باید تمام توجه و تمرکز خود را روی صحبت‌های طرف مقابل خود قرار دهید. شنیدن، کار چندان آسانی نیست؛ اما همان طور که داستان مذاکرات کارخانه قوطی‌سازی کنسرو نشان داد، می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد. شنیدن، دریچه‌ای به سوی افکار طرف مقابل باز می‌کند. به شما فرصت همکاری با طرف مقابل در فهم و بررسی مشکلات و مسائل‌شان را می‌دهد و باعث می‌شود که آنها نیز با اقبال بیشتری به حرف‌های شما گوش فرا دهند.
اگر طرف مقابل عصبانی یا ناراحت است بهترین کاری که شما می‌توانید بکنید شنیدن شکوه و شکایت‌های آنان است. حتی اگر فکر می‌کنید صحبت‌های آنها اشتباه یا توهین آمیز است، حرفشان را قطع نکنید. با نگاه کردن به چشمانشان، تکان دادن سرتان یا تاییدهای ضمنی چون «آهان» یا «متوجهم» به آنها بفهمانید که به صحبت‌هایشان گوش می‌کنید. وقتی صحبت‌شان تمام می‌شود از آنها به آرامی‌بپرسید که آیا مطلب دیگری هست که بخواهند اضافه کنند. با گفتن عباراتی چون «بله خواهش می‌کنم ادامه دهید» و «بعدش چی شد؟» آنها را تشویق کنید تا تمام نگرانی‌های خود را در میان بگذارند.
مردم از بیان عواطف و ناراحتی‌های خود عمیقا احساس رضایت می‌کنند. مدیران خدمات مشتریان به خوبی می‌دانند که گوش دادن کامل و با احترام به حرف‌های مشتری حتی اگر هم نتوانند در عمل کاری بکنند، می‌تواند خشمگین‌ترین و ناراضی‌ترین مشتری را دوباره برگرداند.
وقتی شما به طرف مقابل گوش دادید آنها هم اغلب منطقی‌تر و منعطف‌تر برخورد خواهند کرد و نسبت به یک مذاکره با محوریت حل مشترک مسائل اقبال بیشتری نشان خواهند داد. این امر اصلا تصادفی نیست که مذاکره‌کنندگان کارآمد خیلی بیشتر از آنکه حرف بزنند گوش می‌دهند.





نوع مطلب : مدیران، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :





موضوعات
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
امکانات جانبی
 
 
بالای صفحه